Макроэкономика - наука, изучающая функционирование рынка в целом (общий обьем производства, уровень цен, процентные ставки, уровень безработицы). Макроэкономика. имеет дело со свойствами экономической системы как единого целого, экономической жизни в широком плане.
На фоне нового подъема рынка труда и роста активности кандидатов программы нематериальной мотивации снова приобретают актуальность. Однако прежде чем их воссоздавать и внедрять, HR-менеджеры вынуждены в который уже раз доказывать преимущества такой мотивации для бизнеса.
Андрей Попов, автор и ведущий HR-mnenie.com:
Тема материальной мотивации у нас настолько избита, что только стоит ее поднять, как по обе стороны баррикад тут же выстраиваются сторонники и противники этой идеи и начинают спорить. Порой даже не задумываясь над аргументами оппонентов.
Основная линия фронта традиционно проходит между HR-менеджерами и руководителями компаний. HR-бюджет на 2011 год куда более оптимистичен, чем прежний. У заинтересованных руководителей отделов персонала, которые составляют и защищают его этой осенью, появилась возможность восстановить в компании многие элементы системы нематериальной мотивации, потерянные в результате финансового кризиса. Однако как раз тут они сталкиваются с проблемой аргументации. Это, конечно же, далеко не единственный вопрос, связанный с построением системы нематериально мотивации в компании. Но, как ни крути, он всегда будет первым.
Анна Сахарова, директор по персоналу компании ЛУКСОР, приводит собственные соображения на тему нематериальной мотивации, которые в свое время помогли ей убедить владельца компании в обоснованности затрат на нематериальную составляющую.
«Разве люди ищут работу, ориентируясь на то, какие корпоративы проводит компания? — начинает разговор ее вымышленный оппонент. — Нет! Большинство интересует, прежде всего, материальный стимул и прирост этого стимула. Остальное воспринимают как приятные дополнения: есть они — хорошо, нет — ничего страшного. И если роль этого фактора так незначительна, зачем на него тратиться?»
Размышления во многом верные, но тут появляется первая проблема: люди путают мотивацию на привлечение сотрудников и мотивацию на их удержание. Принцип мотивацим привлечения следующий: если вы хотите чтобы в компании работали активные и целеустремленные люди, то мотивация должна базироваться на столь же «активных» элементах. То есть, в первую очередь на двух вещах: Размере заработка, выраженном в «живых» деньгах (система так называемой «зарплатной» мотивации); Возможности карьерного и профессионального роста.
А вот мотивация удержания — это как раз то, что убеждает сотрудника продолжать работать именно в данной организации. То есть это мотивация, прежде всего, нематериальная. Потому что когда человек оказывается внутри компании, он постепенно начинает воспринимать деньги и остальные материальные блага как что-то само собой разумеющееся. Известный психологический эффект приводит к тому, что увеличение заработной платы перестает мотивировать работника уже через 2 — 5 месяцев. А организация карьерного роста каждого специалиста обычно воспринимается сотрудниками как обязанность работодателя, а не как отдельное вложение в потенциал каждого члена рабочего коллектива. В результате всех вышеназванных факторов, в достаточно короткие сроки (после трудоустройства) все составляющие мотивации на привлечение уже воспринимаются персоналом как что-то обязательное и само собой существующее, и, соответственно, это уже не может мотивировать специалистов на продолжение работы именно в данной организации.
Нередко, если система мотивации на удержание в компании еще не выстроена, работники уходят, но через какое-то время сожалеют об этом. Только покинув организацию, они наконец осознают, что все воспринимаемое ими как должное теперь вновь кажется желанным. Как говорится, «что имеем -— не храним»... Однако работодателю от такого запоздалого сожаления бывших сотрудников не становится легче. Потому HR-департамент заинтересован в непрерывности эффективных бизнес-процессов.
При таком раскладе, подчеркивает эксперт, мотивация на удержание должна отличаться от мотивации на привлечение и базироваться именно на нематериальной составляющей. И в этом месте (аргументации) начинается самое интересное: разговор о том, в чем разница между системной работой в этом направлении и (банальной) выдачей сотрудникам надбавок к заработной плате (равных размеру бюджету на нематериальную мотивацию). Проще, но не лучше
«Мой бывший начальник — генеральный директор небольшой производственной компании — часто задавал мне сакраментальный вопрос: а может проще выдать деньгами, - вспоминает Ирина Селезнева, карьерный консультант. - Я всегда отвечала одинаково: да, действительно, выдать деньгами - проще, но отнюдь не эффективнее».
Самое главное, что ратующие за развитие системы нематериальной мотивации HR-менеджеры вынуждены вновь напоминать собственникам и генеральным директорам - это то, что именно дают работникам реализованные компанией программы нематериальной мотивации.
«Вот вы думаете, что закупая для коллектива, например, партию качественных кондитерских изделий на какой-нибудь праздник, вы мотивируете людей сладким? - риторически вопрошает Оксана Швецова, директор по персоналу компании РОСТорг. - Вы глубоко ошибаетесь. Дело здесь не столько в сладком, хотя выбор конкретного поставщика и продукции имеет огромное значение. Вы мотивируете людей тем, что не просто заплатили им за конфеты, к примеру, а решили за них несколько организационных проблем: прежде всего, организовали выбор именно качественных конфет, доставку этих конфет и обстановку, соответствующую случаю. Думаете мелочь? Нет, потому что нематериальная мотивация работает именно на то, что вы за относительно скромные деньги предлагаете людям нечто, чего они за те же деньги, выданные на руки, получить не могут».
И дело ведь не столько в разнице оптовых и розничных цен, не в том, что сотрудник получает больше товара или услуги за меньшие деньги, сколько в том, что к подарку вы прилагаете усилия мощной организационной системы под названием «компания работодатель».
Собственные время, силы и эмоции - вот что по-настоящему вы помогаете экономить сотрудникам, когда грамотно (подчеркиваю, грамотно) выстраиваете систему нематериальной мотивации. Эти «ресурсы» в таком объеме, который вы помогаете сэкономить, сами сотрудники отведенной на руки суммы никогда не добьются.
И последнее из ключевых возражений, с которым приходится сталкиваться уже на излете долгой дискуссии о нематериальной мотивации. «Хорошо, мы помогаем людям сэкономить (то есть, считай, получить дополнительно) бесценные время, силы, эмоции. А может им нисколько не нужны, скажем, наши ДМС или фитнес со скидкой 50%, а компания на это денег тратит очень много». Правильно, возможно все это и не нужно вашим сотрудникам. Ведь чтобы понять, что именно нужно, а что - нет, необходима отдельная работа. Существуют интересные системы, позволяющие работникам расширить спектр выбора и сократить возможное неудовольствие (например, известная система «кафетерия»). Но все это уже вопросы тактические и достаточно быстро решаемые, если грамотно подойти к этой задаче. А отказываться от нематериальной мотивации просто потому, что вы боитесь сделать ее «какой-то не такой» - это все равно, что лечить головную боль усекновением этой самой головы. Здесь принцип "нет мотивации - нет проблемы" - не поможет.
Андрей Лебедев, креативный директор интернет-агентства «ДАЛЕЕ»:
У нас небольшое digital-агентство из 30 человек в штате, и мы регулярно прибегаем к услугам фрилансеров. У нас проектная работа, продуктивность и компетентность сотрудников - единственный наш ресурс и залог успеха в бизнесе. Каждый член команды - на вес золота. Так что я не расскажу об опционах, MBA за корпоративный счет, публикациях в корпоративном журнале, доске почета и дипломах за вклад в общее дело. Как ни странно, в небольшом творческом коллективе лучше всего работают стандартные мотивационные акции, а именно — регулярное повышение зарплат, премии и прозрачные бонусы. HR-брендинг формируется как нельзя лучше: достаточно опубликовать вакансию с зарплатой выше рыночной, чтобы немедленно порадоваться собственному позитивному имиджу работодателя.
На втором месте нужно отметить позиции агентства на рынке, известность клиентов, качество продукта. Творческие люди очень амбициозны, им важно то, как выглядит агентство снаружи, важно уважение конкурентов и коллег по цеху.
Жажда славы определяет и третий инструмент мотивации — причастность к большим брендам, к портфолио и публикациям. Указывайте персоналии при участии в фестивалях, выкладывайте рабочий процесс и бэкстейдж в блоги и на сайте — каждый, кто принимал участие в проекте, заслужил упоминание о себе (ведь не зря в конце фильма всегда идут титры).
Какие мотиваторы мы используем: Максимально лояльный график работы для тех, кто не должен оперативно общаться с клиентами. У нас не нужно приходить к 10-ти утра, прикладывать карточки для фиксации присутствия на рабочем месте. Для того чтобы задержаться на 2-3 часа, не нужно звонить и отпрашиваться. Если удобно поработать из дома без ущерба для командной работы и производительности — всегда отпустим. Люди ощущают себя свободней, комфортней добираются до офиса, больше успевают и нередко чувствуют превосходство над работающими строго с 10 до 19 часов. Мы не требуем больничный лист и не снижаем зарплату за отсутствие по болезни. Поощрение профессионального роста и самообучения. Интенсивы, семинары, конференции — это все рекомендуется и оплачивается, как и покупка профессиональной литературы и подписка на издания. Занятно, что такой стандартный момент, как проведение «корпоративных» вечеринок имеет повышенное значение в творческом коллективе. Многим очень важно их регулярное проведение и возможность почаще тусоваться с коллегами в отрыве от работы. При работе с фрилансерами ваш HR-бренд важен как никогда. Решение о сотрудничестве принимается очень быстро и нередко в краткосрочной перспективе, поэтому репутация это ключевой критерий. Нормально ли вы платите, выносите ли мозг неразумным количеством итераций, идете ли на компромиссы — молва всегда бежит впереди вас. Мы всегда следим за этим! Как результат — получаем лояльных к нам исполнителей, которых всегда можно оперативно подключить в случае нехватки штатного ресурса. В целом, мы ориентируем сотрудников на результат, всячески давая понять, что ценим реальную работу, а не бурную деятельность. При создании мотивационных схем придерживаемся того же правила. Смотрите на людей, пытайтесь понять, что им действительно полезно и за что они будут благодарны и ответят взаимностью.
Ольга Бекунова, директор департамента персонала компании «Брок-Инвест-Сервис»:
Мне кажется, что для современного HR-специалиста знакомое всем понятие «déjà vu» подходит как нельзя лучше: все уже придумывалось, разрабатывалось, внедрялось и проводилось до нас. Так что в попытках создать что-то совершенно нетрадиционное и супероригинальное можно запросто потерять здравый смысл и увлечься самой идеей в ущерб основной цели. Так что при обсуждении мотивационных методов, на мой взгляд, скорее можно говорить об интересных подходах к традиционным мотивационным инструментам или к их наиболее оптимальным и эффективным компоновочным решениям.
Для себя я считаю хорошо выстроенную систему мотивации чем-то вроде клавиатуры рояля, когда на одних и тех же клавишах можно сыграть любую мелодию. И, продолжая аналогию, так же, как в музыке необходимо учитывать массу факторов: во-первых, вообще уметь играть и постоянно «разминать пальцы», во-вторых, надо хорошо представлять, для кого ты играешь, чтобы не ошибиться с выбором произведения и собственно — основное — знать, а чего хочешь своей игрой от этой аудитории добиться?
Так что любая акция, на первый взгляд самая творческая, нестандартная и «внезапная», должна быть на самом деле хорошо продумана и точно встроена с общую систему. Иначе как просчитать эффективность мероприятия? Да и работа есть работа, и 70-80% в любой из них это должностная рутина, направленная на достижение какой-то цели, будь то объем продаж или сведение баланса. Поэтому сразу можно сказать, что и 70-80% любой мотивации как традиционной, так и инновационной будет направлено на то, чтобы стимулировать человека лучше и лучше добиваться результатов именно в этой рутине. И для большинства сотрудников (так как возможности карьерного роста в рамках одной компании всегда ограничены) делать это долго. Так что в рамках заложенной эффективности на единицу персонала по отношению к некому выбранному компанией N или уровню затрат на персонал и в координатах любой мотивации нам нужно добиться от большинства сотрудников именно этого: максимально успешного и непрерывно долгого выполнения неких должностных обязанностей, то есть мотивировать рутинную деятельность.
Так что отталкиваться-то мы все равно будем от простых и понятных всем вещей: человек работает хорошо когда он знает, что делать когда он знает, как это делать когда он знает, зачем все это в целом, и где в общей цепочке его труд и результаты когда он пребывает в твердой уверенности, что компания «обменяет» результат его трудов на соотносимый денежный эквивалент, и именно от него зависит увеличение или уменьшение этой суммы когда он на работе спокоен, уважаем, и у него есть возможности.
Конечно, из всех этих пунктов для кого-то важнее одно, для кого-то другое, но в целом это как раз и есть рабочий комплекс.
Тренинги, деловые игры, коуч-ситуации, мини-семинары — все должно идти «в дело» мотивации. Ведь во время обучения можно гораздо лучше узнать сотрудников и как специалистов, и как людей. И узнав их, точно понять, когда и что делать для всех и для каждого, чтобы получить искомый результат. И, между прочим, точно узнать, будут ли вообще востребованы дорогостоящие мероприятия тим-билдинга и масштабных корпоративных вечеринок или нет. А еще кому действительно пойдет на пользу, и кем будет по-настоящему оценена языковая стажировка или экскурсия на аналогичное производство куда-нибудь в Англию или Швецию.
Кризис явно показал, что «золотых» сотрудников не так уж и много. Для HR-департамента и управленцев нашей компании задача стоит так: мы ищем тех, кто хочет работать и зарабатывать, кто может это делать, и кто при этом соответствует некой нравственно-ценностной модели нашей компании. А мы стараемся создать условия для того, чтобы этим сотрудникам никуда не хотелось от нас уйти. Конечно, по разным причинам не все еще получается, но ведь «дорогу осилит идущий».
Юлия Губанова, руководитель департамента по работе с персоналом Представительства в России и СНГ компании BBK Electronics Corp., LTD.:
"Мотивация" - вот тема, которая занимает практически всех руководителей с момента появления у него хотя бы одного подчиненного. Что нужно делать, чтобы сотрудник работал, проявлял инициативу, болел за общее дело, старался, и при этом был доволен и лоялен?!
Некоторые компании прибегают к нестандартным формам мотивации не только для того, чтобы поощрить выдающихся сотрудников, но и чтобы показать модель поведения, которая не поощряется в данной компании. В частности, в компании «ВВН» даже разработана специальная программа «Черепаха forever» и «Получи скунса». Региональному менеджеру, подразделение которого показало наихудший результат по итогам месяца, торжественно вручается живая черепаха по имени Даша или фотография скунса с автографом генерального менеджера компании. К черепахе прилагается инструкция по уходу за ней, и получивший ее работник в течение месяца обязан заботиться о животном. При этом оставить Дашу дома на попечение мамы или бабушки не выйдет, так как черепаха должна жить в офисе компании.Однако многие менеджеры по персоналу считают, что такое публичное указание на недостатки скорее является демотиватором. Поэтому при внедрении нестандартных элементов мотивации обязательно нужно помнить о золотом правиле «не навреди»! Ведь если переборщить, можно «расслабить коллектив» и снизить общую работоспособность.
Вероника Гедгафова, HR-директор Mail.Ru:
Какие в мировой практике встречаются инструменты мотивации? Перечислю некоторые из них: участие всех работников компании в прибыли или приобретение ее акций по номинальной цене, бесплатные перелеты для сотрудника и его семьи к месту отдыха один раз в год, «завтрак с CEO», собственный детский сад (рядом с офисом), корпоративный доступ к Интернету из дома, обучение сотрудника за счет компании по престижным программам MBA и т. д.
К каждому конкретному сезону (времени года) можно придумывать много разовых нестандартных акций. Например, в некоторых компаниях летом сдвигают рабочий график, чтобы сотрудники могли спокойно уходить домой пораньше или делают график гибким.
Стоит отметить, что при относительной неизменности базовых мотивов, набор стимулов, влияющих на сотрудников, подвержен постоянным изменениям. Это происходит в силу изменения окружающего работника социума, его статуса, возраста, жизненного опыта, привыкания к стимулам, предоставляемым компанией. Поэтому ключевым фактором успеха в поддержании продолжительной по времени лояльности к HR-бренду как у действующих сотрудников, так и кандидатов, выступает гибкость и адаптивность предоставляемого комплекса стимулов, способность компании менять свое отношение к работникам и соискателям, сохраняя при этом целостность подхода к мотивации на уровне ценностей.
Предложенный подход только на первый взгляд выглядит парадоксальным. Каким образом возможно, постоянно адаптируясь, оставаться тождественным самому себе, сохранять собственную идентичность?
Как и многое в нашей жизни, парадокс снимается на уровне каждодневной деятельности за счет соблюдения четкого баланса между изменениями и постоянством. На первый план здесь выдвигается органичное сочетание процессов, закрепленных в практике деятельности компании, четко отлаженных и выполняемых постоянно, таких, например, как направление Comp&Ben (компенсации и льготы), и разовых, уникальных акций, к которым могут быть отнесены T&D (обучение и развитие) и внутренний PR. Такой подход имеет и еще один важный плюс, заключающийся в возможности включения удачных акций в постоянную практику работы компании, решая таким образом задачу обновления внутренних процессов компании, постоянного поддержания их в актуальном состоянии.
В Mail.Ru представленная выше схема работы реализуется следующим образом. С одной стороны, есть привычная система мотивации — социальный пакет, корпоративные праздники, удобный офис с хорошими возможностями отдыха. А с другой стороны, мы постоянно придумываем новые методы мотивации, которые со временем приживаются. Например, так была создана библиотека обмена художественной литературой и велостоянка.
Напоследок хотела бы сказать о том, что необычные, нестандартные мотивационные методы не только мотивируют существующих сотрудников, но и создают некий резонанс, «запускают» волну позитивных слухов на рынок. Например, я нередко слышу от кандидатов: «Говорят, у Вас здесь очень крутые корпоративные вечеринки и еще дают бесплатно билеты на концерты, это правда?». Возможно, кто-то скажет, что это мелочи, не играющие большого значения. Но мы так не считаем — в деле мотивации сотрудников и создания для них комфортной рабочей обстановки (а ведь именно на работе любой человек проводит большую часть своей жизни) мелочей не бывает.
Юрий Ефросинин, исполнительный директор KellyOCG Россия:
Перечень мотивационных акций и инструментов, используемых компаниями для поощрения и удержания своих сотрудников, довольно широк. Разбить их можно на три основные группы: адаптационные и обучающие программы, программы, нацеленные на создание общего корпоративного климата в коллективе, программы поощрения лучших сотрудников.
Особняком стоят всевозможные льготы, которые компании предлагают своим сотрудникам, и которые также, безусловно, работают на мотивацию.
Адаптационные программы дают сотруднику возможность изучить структуру и бизнес-процессы с первого дня работы в компании. В наиболее «продвинутых» компаниях новичок получает личного «коучера», упрощенный вариант такой программы — вместо того, чтобы бросать вас «в топку» ежедневного бизнеса, вам придется провести несколько дней «за партой», изучая внутренние политики, процедуры и правила. Наиболее дотошные работодатели проводят экзамен после такой программы либо по истечении первых 3-х месяцев. Нужны эти программы в первую очередь, самому работодателю, бизнес которого построен на постоянном привлечении кадров с рынка. Компании, понимающие необходимость не только «входного» тренинга, но и постоянного повышения уровня знаний сотрудников, зачастую тратятся и на различные системы внутренних тренингов и корпоративные университеты.
Программы корпоративных мероприятий нацелены на коллективную мотивацию, и здесь фантазии HR-специалистов поистине нет границ. Выезды на природу, за границу, корпоративные праздники, отмечания дней рождения и профессиональных праздников — всё, чем раньше занимались массовики-затейники, теперь перешло в обойму мотивационных инструментов HR-команды. Особенно изощренные научились сочетать отдых с заучиванием корпоративных правил, проводя тим-билдинги, в ходе которых от несчастных сотрудников требуется преодолевать созданные специально обученными людьми препятствия, делая при этом требуемые для компании выводы и узнавая коллег из соседних отделов с неожиданной стороны.
Программы поощрения лучших сотрудников — это игрушка для «продвинутых» пользователей HR-брендинга. Помимо стандартного бонусирования, работодатели используют награждения, номинации, именные награды и доски почета, а также пакеты акций. Системы такого поощрения, конечно, лучше всего работают там, где выстроена прозрачная структура выявления лучших, и награды должны быть доступными для каждого, кто добивается установленных показателей. Эффективность использования этих форм мотивации измерить легче всего — растут показатели у команды или нет.
Нацелены все эти меры, прежде всего, на решение главной задачи — удержать сотрудников без повышения зарплаты и повысить их желание с рвением относиться к работе.
Елена Семенихина, директор московского представительства консалтинговой группы «Альфа Персонал»:
Нематериальное мотивирование хорошо тем, что оно не вызывает привыкания (а значит, эффект от его применения выше, чем от классических методов мотивирования). Если продавец из месяца в месяц получает процент от суммы личных продаж, он начинает относиться к этому, как к данности, как к части зарплаты. Нельзя, конечно, недооценивать этот метод, но его обратная сторона — привыкание.
Теперь представьте: директор магазина назначает незапланированное собрание, на котором объявляет, что Вася Пятачков награждается сертификатом на романтический ужин на двоих в Swiss Hotel за то, что он лучше всех выполнил ассортиментный план. В следующем месяце, скорее всего, ассортиментный план хорошо выполнят и другие продавцы тоже. А директор, к всеобщему удивлению, даст «морковку» уже за какой-то другой показатель. Таким образом, сотрудники не знают, за что именно будет назначено поощрение. Такой метод приведет к тому, что работники будут стараться лучше выполнять все категории задач.
Вот несколько известных методов поощрения сотрудников: Незапланированная выдача сертификатов (в парфюмерные магазины, в магазины товаров для дома, в салоны красоты, в рестораны). Награждение сотрудников поездками (туристические путевки за границу, выходные в спа-отеле, день в аквапарке и т. д.). Предоставление дополнительных days off (отгулов) за достижение каких-либо целей. Выделение бюджета на улучшение рабочего места по вкусу отличившегося сотрудника (например, на покупку нового компьютерного оборудования, мебели, украшений). Фотосессия с семьей у профессионального фотографа. Подарки для детей сотрудников, в том числе поездки и экскурсии.
При правильном использовании нестандартных мотивирующих акций и инструментов компания создает себе репутацию организации, в которой к людям относятся как к личностям, а не как к «серой массе». В такой компании хочется работать и достигать все новых целей.
Гульшат Садыкова, менеджер по персоналу Евразийского банка развития (ЕАБР):
HR-деятельность сложно загнать в жесткие рамки и лимиты, так как работа с персоналом — это работа с индивидуальностями. В этой сфере более чем где-либо требуются нестандартные решения и подходы. Поэтому эффективность тех или иных HR-систем зависит, в том числе, и от возможности и применяемости нестандартных инструментов.
Как известно, лучшим мотиватором в сфере нематериальной мотивации является признание опыта, квалификации, экспертных знаний работника. В связи с этим, наиболее квалифицированным сотрудникам нашего банка предоставляется возможность проводить внутреннее обучение своих коллег. Эта возможность, с одной стороны, является признанием высокого уровня квалификации сотрудника-тренера, с другой стороны — позволяет оптимизировать затраты на обучение и распространить лучший опыт, сохранить уникальные знания сотрудников-экспертов внутри банка, повышая таким образом эффективность организации в целом.
В качестве примера еще одного оригинального решения, можно упомянуть создание неформального знака отличия «Евразийский барс». Идея этой номинации возникла в процессе подготовки последнего корпоративного мероприятия, где наиболее инициативные и смелые сотрудники, прошедшие предложенные испытания были отмечены специальными знаками отличия — беретами с изображением снежного барса — от имени председателя Правления банка.
В настоящее время мы объявляем конкурс по созданию статута для этого отличительного знака и планируем развитие этой традиции, как одного из дополнительных элементов нашей складывающейся корпоративной культуры.
Главная 
Андрей Попов, автор и ведущий HR-mnenie.com:
Андрей Лебедев, креативный директор интернет-агентства «ДАЛЕЕ»:
Ольга Бекунова, директор департамента персонала компании «Брок-Инвест-Сервис»: 
Юлия Губанова, руководитель департамента по работе с персоналом Представительства в России и СНГ компании BBK Electronics Corp., LTD.: 
Вероника Гедгафова, HR-директор Mail.Ru:
Юрий Ефросинин, исполнительный директор KellyOCG Россия:
Елена Семенихина, директор московского представительства консалтинговой группы «Альфа Персонал»:
Гульшат Садыкова, менеджер по персоналу Евразийского банка развития (ЕАБР):
