 О том, как становятся плохими руководителями и как не стать таковым, рассказывает известный предприниматель и писатель Джеймс Алтучер.
Я знал многих дурных начальников, работал с ними и на них. Я и сам много раз в жизни был плохим руководителем. Я не знаю, стану ли я теперь правильным лидером. Но я знаю ошибки, которые приводили меня к провалам. А иногда, чтобы стать чуть лучше, нужно всячески избегать возможности стать чуть хуже. Так что начнем. Качества плохих лидеров.
1. Они не понимают правило 30/150
Если человек не следует правилу 30/150, он будет плохим руководителем. А это правило работает уже 200 тысяч лет. 200 тысяч лет люди жили в племенах. У каждого племени был лидер, но когда племя становилось слишком велико для одного лидера (больше 30 человек), оно распадалось надвое.
Затем где-то 70 тысяч лет назад мы эволюционировали и начали управляться с племенами размером до 150 человек. Но это новая штука, эволюционное отклонение, и потому мы все время проваливаем это дело.
Но в каждой из этих категорий (меньше 30 человек, меньше 150 человек, больше 150 человек) дурные лидеры получают возможность доказать, как они плохи. И вот как: они не меняют свое поведение в зависимости от того, каким числом людей руководят.
2. Как ошибаются лидеры в организациях меньше 30 человек
Если у вас в подчинении меньше 30 человек, вы должны очень близко быть знакомы с проблемами каждого из них. Вы должны знать их навыки, в чем они хороши, в чем они плохи, в чем они хотят быть хороши, каковы их мечты.
Каждому человеку нужно поручить что-то ОДНО. Это его особая ответственность. Плохие руководители дают людям сразу много задач, и тогда люди справляются со всеми из них посредственно.
Когда я управлял компанией, где было меньше 30 сотрудников, я случайным образом брал людей с собой на встречи. Таким образом они могли увидеть влияние, которое компания производит на клиентов или на других людей. Я знал свои ограничения как руководителя. Поэтому я хотел, чтобы мои подчиненные были руководителями.
Плохие руководители начинают ревновать к своим подчиненным и никогда не нанимают людей умнее себя. Это самая распространенная ошибка дурных лидеров.
Поймите каждого из 30 ваших людей. Узнайте, кто их родители. Узнайте, как они развлекаются. Помогите им развить свои навыки на максимуме. Пусть они преуспеют и затмят вас.
Возможно, в той организации я был неплохим руководителем. Я не знаю. Но до сих пор я помню каждого из тех тридца, и мы по-прежнему друзья. Давайте людям больше, чем они вам дают, и они будут отдавать этот долг и двадцать лет спустя. Это я знаю точно.
3. От 30 до 150: как все провалить
Когда в вашей организации от 30 до 150 человек, невозможно близко знать каждого. Поэтому нужно, чтобы все говорили друг о друге. Я хочу, чтобы можно было спросить А, каково работать с Б, и получить хороший содержательный ответ.
Ваши прямые подчиненные должны отдавать больше, чем получают, людям, которые с ними работают. Так вы и сможете узнать людей. И так лидер непрямым образом может узнать все 150 человек, когда собирает рабочие группы, выдает задания и пытается вдохновить людей на движение к общей цели.
4. Провал с «видением»
Когда людей больше 150, вам приходится делать много чего. Но самая распространенная причина провала лидеров — это отсутствие стратегического видения.
Что это такое? Наверное, об этом можно написать тысячу скучных книжек. Когда людей больше 150, невозможно знать каждого и даже невозможно знать о каждом из вторых рук. Так что самое важное, что вы можете сделать — а на самом деле даже единственное, что вы можете сделать — это вести людей своим примером.
Вы не можете поговорить с каждым и понять его проблемы. Вы не можете определить их роли и выполнить их мечты. Поэтому вы должны объединить их историей — в которую каждый верит, которой вдохновляется и готов следовать. Все истории — религии, национализм, политика и т.д. — более или менее разработаны для того, чтобы объединить как можно больше людей как можно более прочными связями.
А поскольку нам все это не так хорошо удается, часто случаются войны, или же общества просто исчезают на свалке истории.
Когда Тим Кук стал CEO Apple, все боялись, что история поменяется. Акции упали.
А в чем была история? Не в том, что Стив Джобс «получает больше всех прибыли». Истории эти вообще редко про деньги. Она была в том, что Стив Джобс лучше всех сочетал технологии с дизайном. Мог ли Тим Кук вести эту историю дальше? О его лидерстве будут судить исключительно по тому, поддерживает ли он эту историю или может успешно ее изменить.
А на самом деле он должен сделать и то, и другое. Если он попытается превратиться в Стива Джобса, то история будет такая: «Тим Кук — дурная версия Стива Джобса».
Это деликатное дело. Это баланс, который нужно поддерживать каждый день, чтобы притягивать лучших сотрудников, вызывать радость клиентов и инвесторов — да и самому радоваться жизни. Вот это и есть лидерство.
5. Неверное видение
Хорошее стратегическое видение трудно сочинить. Это штука редкая. Но поскольку я знаю много плохих лидеров, я могу рассказать вам о неправильном видении. Я работал в менеджменте как минимум двух компаний, стоивших не меньше миллиарда долларов. В обоих случаях руководство было просто ужасное. Как они дотянули до миллиарда с таким руководством? А легко.
Они вышли на биржу, а потом на свои акции покупали другие компании. Купите много маленьких версий себя же, и потом, когда вы сложите цифры, вдруг оказывается, что вы зарабатываете миллиард в год.
Но видение в этом-то и состояло: «Мы купили кучу компаний, которые занимаются одним и тем же, и теперь наш оборот — миллиард долларов!»
Ваша концепция может быть еще хуже. Например: «Мы только что купили кучу компаний, уволили всех HR-менеджеров и бухгалтеров (они у нас есть в головном офисе), и теперь у нас миллиардные доходы и более высокая маржа!»
Все компании, которые пошли по этому пути, потерпели поражение.
Некоторые компании сделали это и оказались близки к провалу. К примеру, было невероятно, что Google потерпит поражение. Но когда CEO был Эрик Шмидт, они покупали по компании в неделю. Они не интегрировали эти компании достаточно хорошо, и Google начала оступаться. Стали закрываться подразделения. Командный дух упал, потому что сама история Google начала распадаться.
Ларри Пейдж взял руководство на себя и поменял историю. Он сказал: «Google — лучшая компания в мире вот в этих четырех вещах». И закрыл все, что не относится к этим четырем. Теперь люди в каждом из этих четырех направлений могли сказать: «Мы лучшие в мире в этом деле». И это вносит вклад в общее видение Google: компания дает вам всю информацию в мире, где бы вы ни находились. Первая компания в истории, которая сделала это.
Честно говоря, я бы хотел работать в Google. Это даже почти получилось, когда я пытался продать им компанию. Я так любил их историю, что хотел купаться в ней. Я хотел почитать ее как религию. И так действуют все великие религиозные лидеры. Они рассказывают историю.
Вот элементы хорошей истории:
— Мы боремся со злой силой (вспомните рекламу Apple 1984 года, направленную против IBM, или Будду, отвергающего кастовую систему).
— У нас есть что-то загадочное, чего нет больше ни у кого (божество, философия дизайна, особая технология и т.д.).
— Мы думаем, что люди будут счастливы, работая с нами, подписавшись на нас, присоединившись к нам. У Apple часто продукты хуже по функционалу, чем сопоставимые продукты конкурентов. Но люди счастливее с продуктами Apple, потому что у них такая сильная история.
— Наши лидеры «увидели свет» или «пережили второе рождение». Стив Джобс ушел из компании на десять лет, чтобы вернуться героем. Будде пришлось покинуть дом на семь лет, чтобы добиться просветления. Мандела несколько десятилетий просидел в тюрьме.
— Вместе мы лучше, чем в отдельности. Чем крупнее мы, тем лучше мы сможем помочь людям, которые будут с нами. Так что если компания покупает кучу маленьких компаний, им нужна история, объясняющая, почему больше — это лучше. Например, мы можем помогать людям быстрее, потому что понимаем их потребности в каждом городе в мире.
— Социальное подтверждение. В видении должны быть и другие истории: люди, которым ваше видение помогло, люди, чья жизнь стала лучше, люди, которые могут встать и сказать — «это изменило мою жизнь».
6. Плохие лидеры не хотят, чтобы вы звонили своей маме
Люди, следующие за хорошим лидером, должны каждый день быть в состоянии позвонить своим родителям и сказать: «Я так счастлив. Вы не поверите, что я сделал/чему научился/кого встретил сегодня».
7. Плохие лидеры дурно отзываются о своих клиентах, сотрудниках или избирателях
Я выступал в одной компании с лекцией. Оказалось, что в большинстве они ненавидели своих клиентов. Я был удивлен. Как можно ненавидеть клиентов? Они же платят вам деньги. Вы же из-за них приходите на работу. Если вы ненавидите историю своих клиентов, как вы можете помочь им достичь своей мечты? Что-то всегда будет вам мешать. Лидерство — это не достижение вашей мечты. Это помощь всем остальным в достижении мечты. Это не вина сотрудников. Все идет от лидеров. Если лидер не любит клиентов или избирателей, то и его подчиненные тоже не станут. Лидерство просачивается сверху.
8. Плохие лидеры не хотят, чтобы вы их обошли
У меня в моей жизни было четыре ментора. Другие люди тоже хотели быть моими наставниками, но не оказали на меня такого менторского эффекта.
Что я имею в виду? Я хотел быть, как они. Я хотел, чтобы мой жизненный путь повторял их путь. Я хотел имитировать их поведение, узнать, что они знают, чтобы быть таким же успешным, как они.
И в какой-то момент все они хотели, чтобы я потерпел поражение. Я учился у них, чему мог. Я делал все, что они просили. Я помогал каждому в дальнейших делах. Но в какой-то момент, когда я хотел двинуться в своем собственном направлении или начать свой бизнес, все они злились и пытались остановить меня. Они больше со мной не разговаривают. А двое из них даже пытались причинить мне вред, хотя я всегда лишь помогал им. Впрочем, я понимал такую опасность и пошел на нее сознательно.
Хороший лидер помогает окружающим его людям обойти его. Отличный пример — стэнфордский профессор Раджив Монтвани.
Что!? Это кто еще такой?
Он был научным руководителем Сергея Брина. И вместо того, чтобы держать Брина в клетке, он открыл клетку, Брин вылетел наружу и основал Google с коллегой Ларри Пейджем. И в результате сегодня Монтвани миллиардер.
Лидер не задает вопросов: «Насколько сильным я могу стать? Как далеко я могу зайти?» Он задается вопросом: «Как далеко могут пойти люди, окружающие меня?»
О Стиве Джобсе говорится много негативного. Но если бы он был таким дурным человеком, он бы не был таким великим лидером. Люди вроде Тима Кука, Джони Айва, Джона Лассетера (из Pixar) и даже Боба Игера, CEO Disney, и Тони Фаделла (разработчика iPod, который недавно продал свою компанию Nest за $3,2 млрд Google) во многом обязаны своим успехом, своей креативностью, своей свободой и благосостоянием тому факту, что когда-то их ментором был Стив Джобс, или они выгадали что-то от лидерских решений Стива Джобса.
Все эти люди весьма мотивированные — именно так у них в наставниках оказался Стив Джобс. Но соедините эту мотивированность с лидерскими навыками Стива Джобса — и вот тогда получите настоящий успех.
То же самое случилось в Google с лидерскими навыками Ларри Пейджа. Главы или исполнительные директора Twitter, Facebook, AOL и Yahoo в тот или иной момент учились у Ларри Пейджа, а сегодня сами успешные лидеры и менторы.
9. Плохие лидеры не знают нужные им цифры
Признаюсь. Когда я руководил компаниями, мне требовалось много времени, чтобы понять, какие показатели я должен знать. А вы должны знать не только свои доходы и прибыль, но и доходы и прибыль на сотрудника, на клиента, на квадратный метр и т.д. Это важно, будь вы лидер компании, общественной организации, страны, чего угодно.
Какие показатели вам нужно знать, чтобы определить свой успех? Если вы учитель, составьте список того, что вашим студентам хорошо бы добиться к концу занятий. Не все этого добьются, и это нормально. Составьте список всех студентов. Напротив каждого напишите все, что хотите, чтобы он или она добились. В начале занятий оцените каждого по каждому из этих пунктов по шкале от 1 до 10. Сложите все эти цифры — это будет стартовый показатель. Когда занятия закончатся, это число должно быть выше. Пусть даже лишь один из учеников сильно продвинулся вперед. Это нормально. Значит, вы хорошо руководили.
Если вам совсем трудно придумать правильные метрики, используйте эти: компетентность, отношения, автономия. Пусть каждый человек станет лучше по всем трем пунктам.
А метрики — это важно. Я недавно был в компании, которая, как мне показалось, сформулировала для клиентов неверное видение. И успех клиентов определялся неверными метриками. Но даже неверное видение лучше, чем никакого.
10. Плохие лидеры не избавляются от дурных людей
Я как-то работал с компанией, у которой был слабый лидер. Он был обязан своим постом крупнейшему акционеру. Но проблема была в том, что крупнейший акционер был совершенно прогнившим человеком. Хороший лидер бы избавился от связей с этим человеком и выстраивал видение на основе собственного лидерства. Этот же руководитель погряз в финансовых проблемах крупнейшего акционера, не смог объединить подразделения компании и стать эффективным наставником для своих непосредственных подчиненных. Через год компания рухнула.
Плохое руководство может вызвать практически мгновенный коллапс. Примеры тому — крах банков Bear Stearns и Lehman Brothers в 2008 году. Когда акции Bear Stearns за неделю упали с $80 до $2, CEO компании был на соревновании по бриджу. Пока он играл в карты, тысячи людей потеряли работу. И обвал Bear Stearns запустил цепочку домино, в итоге которой пришлось спасать банки и страховые компании, тратя триллионы долларов. Человек, назначивший этого руководителя на пост, должен был снять его или признать собственные ошибки. И тут есть еще одна проблема…
11. У плохих лидеров часто колоссальная харизма
Как плохому руководителю удается добиться лидерской позиции? Просто. Они крайне харизматичны. Они невероятно умны и знают, как очаровать лидеров, руководивших организациями до них.
Вот пример из кинопроизводства. Режиссер — руководитель. Но у него есть большая проблема. Актеров нанимают благодаря их колоссальной харизме. Мир обожает их. И когда они чего-то хотят, им трудно сказать «нет». Хороший режиссер должен бороться с позывами уступить этой харизме и держаться за свое видение.
В случае Bear Stearns заражение произошло, когда изначальный руководитель Алан Гринберг познакомился с новым сотрудником. Джим Кейн, этот новый парень, был профессиональным игроком в бридж. И по сути, больше никем. Чтобы хорошо играть в бридж (да и в любую профессиональную игру), нужны годы самообразования, нужно уметь хорошо «читать» людей, хорошо разбираться в цифрах и быстро просчитывать в голове множество ситуаций.
Все это атрибуты хорошего лидера, и эти инструменты часто могут убедить других хороших руководителей, что и вы хороший лидер. Но увы, Джим Кейн был не более чем хорошим игроком в бридж — все остальное ему удавалось не очень-то.
Среди хороших руководителей есть и успешные игроки — Билл Гейтс (бридж), Уоррен Баффет (бридж), Питер Тиль (шахматы) и многие другие. Алан Гринберг был начинающим игроком в бридж. Он познакомился с Джимом Кейном, который был отличным игроком. Он спросил у Джима: «Насколько вы хороши?» И тот ответил: «Даже если вы будете играть со мной сто лет, вы никогда меня не побьете». Так началась дорога к успеху для Кейна и к коллапсу всей американской экономики.
12. Плохие лидеры курят крэк
Я не в буквальном смысле. Если бы они реально курили крэк, они бы, наверно, не добрались до реальной руководящей позиции.
Есть такой когнитивный уклон, из-за которого люди не видят собственных ошибок. Они потратили столько времени, усилий и денег на создание какой-то определенной истории, что теперь мозг не дает им сказать: «Возможно, я совершил ошибку».
Плохой лидер не признает свои ошибки и даже не думает о них. Слишком болезненно думать о них. Мозг взбунтуется, или у лидера начнется депрессия, он станет сомневаться в своих лидерских навыках.
Когда-то я одновременно с другом создал компанию. Я сразу понял, что в его компании дела пойдут плохо, но я был недостаточно хорошим другом и не сказал ему, что у него плохая идея. Я спрашивал его: кто пользователи? Кто клиенты? Как ты будешь зарабатывать? Я хотел, чтобы он сам увидел, что его идея плохая. Но задавая эти вопросы, я сам очнулся. Каждый день я задавал себе те же вопросы о своей собственной компании. Я приходил к партнерам, спрашивал их, нет ли у них впечатления, что я курю крэк, и обсуждал с ними эти вопросы. Этот процесс вынудил меня каждый день придумывать какие-то новые функции, которые помогали бы мне лучше обслуживать клиентов.
Я продал свой бизнес через восемь месяцев за $10 млн. Мой друг возится со своим уже девять лет. И доходов у него нет.
Вы должны переступить через себя и провести строгую проверку своей организации, как будто вы человек внешний. Изучите все метрики успеха, поймите, правильные ли они. Часто они будут ошибочными.
Просите о помощи других людей в вашей организации. Клиентов. Внешних людей. Они тоже не всегда будут правы. И иногда они будут врать вам, чтобы не обидеть вас. Единственный человек, который в конечном счете не даст вам зазнаться — это вы сами. Во многих случаях именно это отличает хороших лидеров от плохих.
13. Плохие лидеры были плохими сотрудниками
Лидерство начинается задолго до того, как вы достигаете верха в организации или в сообществе. В любой момент вашей карьеры вы либо термостат, либо термометр. Вы или определяете температуру окружающих, помогаете им достичь их целей и мечтаний, или делаете, как вам говорят, и не вдохновляете других.
Как стать термостатом?
Каждый день добивайтесь 1% улучшения в сфере своего физического, эмоционального, умственного и психического здоровья. Проценты эти накапливаются очень быстро. Каждый день делайте что-нибудь, что поможет окружающим стать компетентнее, улучшит их отношения с людьми, даст им больше свободы.
Помогайте другим, а затем полностью признавайте их заслуги. Будь то ваш босс, коллега, друг, родственник или еще кто-то.
Плохие работники и плохие лидеры делают ровно наоборот.
Лидерство — термин туманный. Иногда босс — не значит лидер. Иногда за короля правит его двор. Иногда художника поддерживают и двигают вперед лидеры в его свите.
И по дороге попадается много ям. Легко попасться в ловушку эго, денег, неверных концепций, искушений, флиртующих с вами. Ощущения «Я сделал это!», хотя впереди еще долгий путь.
Вот почему я никогда не доверяю статьям, в которых говорится, «как стать хорошим лидером». Но я знаю, что я попадался в каждую из этих ловушек. И если я буду избегать их (или попадать в них пореже), то может быть, когда-нибудь я смогу стать хорошим лидером.
Лидером для кого? Ну, для начала — для себя.
| 
Главная 
