Макроэкономика - наука, изучающая функционирование рынка в целом (общий обьем производства, уровень цен, процентные ставки, уровень безработицы). Макроэкономика. имеет дело со свойствами экономической системы как единого целого, экономической жизни в широком плане.
В различных методологиях управления проектами часто встречается такой термин "Управляющий комитет” (Steering committee). Давайте разберемся, что же это за зверь в приложении к управлению проектами. Здесь и далее буду говорить только об ИТ проектах, в большей части, о внедрении систем, т.к. мой опыт, преимущественно получен именно в таких проектах. Как правило, на подобных проектах задействованы две или более стороны, т.е. те, кто внедряют системы или, как их обычно называют, Консультант или Подрядчик и те, кому внедряют и кто платит деньги, или Заказчик. Бывает, что в проекте участвует и третья сторона, но это уже частный случай, который никак не влияет на тему статьи, управляющий комитет.
В каждом проекте (и в большинстве методологий управления проектами), одним из обязательных действий является назначение руководителя (менеджера) проекта. Руководитель проекта, как правило, назначается как со стороны Консультанта, так и со стороны Заказчика. Разумеется, бывают относительно простые и небольшие проекты, при которых руководитель проекта назначается только со стороны Консультанта, но мы их не рассматриваем в данной статье, т.к. управляющий комитет на таких проектах не формируется. Руководители проекта назначаются для выполнения вполне конкретных действий таких, как управление расписанием, стоимостью, рисками, командой проекта. Т.е. в их задачу входит контроль работ по проекту, а зона ответственности, обычно, ограничена рамками проекта. Но что делать, если возникает какая-либо проблема вне компетенции руководителя проекта? Например, если кто-то в компании ставит палки в колеса проекту или, если возникли принципиальные расхождения во мнениях менеджеров проектов, или если нужно утвердить изменения в расписании проекта и смещение вех? В этом случае, должен быть кто-то, кто примет решение по вопросу/проблеме. Этим органом и является управляющий комитет. Также, этот орган управления осуществляет общий надзор за проектом, и в случае отсутствия проектного офиса, в функции управляющего комитета может входить надзор за выполнением процедур принятых в компании.
Состав управляющего комитета
Теперь, когда мы определились с функциями управляющего комитета, определим, кто в него входит. Явно, что для того, чтобы принимать решения по проекту, которые не входят в компетенцию руководителя проекта, это должны быть сотрудники, стоящие выше руководителя проекта по служебной иерархии. Обычно, в управляющий комитет со стороны Заказчика, входят сотрудники, как минимум на одну-две ступени выше менеджера проекта по должности. Обязательно в управляющий комитет входят Спонсор проекта и Заказчик проекта, т.е. те лица, которые осуществляют финансирование проекта и отвечают за приемку результатов проекта. Со стороны Консультанта, в управляющий комитет обычно входит куратор проекта, который на одну, либо две ступени выше по должности, чем руководитель проекта со стороны Консультанта.
Формирование и функционирование управляющего комитета
Формирование управляющего комитета происходит на стадии инициации проекта. Часто его создание прописывается в контракте Заказчика с Консультантом, в других случаях в уставе проекта или, что более предпочтительно в плане управления проектом. Минус указания на формирование управляющего комитета при написании устава проекта в том, что данный пункт может легко затянуть согласование самого устава проекта. Тут многое зависит от методологии управления проектом. Управляющий комитет собирается, не слишком часто. Его достаточно редкие встречи обусловлены двумя моментами: a) в состав комитета входят сотрудники, занимающие высоки должности, и соответственно, их время слишком дорого стоит, чтобы тратить его по пустякам б) вопросы, которые призван решать управляющий комитет, достаточно серьезны и при грамотном управлении проектом возникают не часто. Однако, моя большая рекомендация для всех менеджеров проектов, пусть комитет будет. Он может собираться редко, но у вас должна быть возможность озвучить проблему тем, кто может ее решить. Помимо регулярных собраний комитета, часто в план коммуникаций включают возможность сбора управляющего комитета в экстренных случаях (критерии таких случаев, также прописываются в плане коммуникаций). Постарайтесь не допустить тихого затухания собраний управляющего комитета. Возможно, это поможет вам избежать критических ошибок. Роспуск управляющего комитета осуществляется либо при окончании проекта, либо при окончании контракта с Консультантом.
Рекомендации
Ну и напоследок, несколько рекомендаций по поводу управляющего комитета.
1. Постарайтесь, чтобы в состав управляющего комитета вошел ваш руководитель
2. Постарайтесь, чтобы в состав управляющего комитета вошли сотрудники на две-три ступени выше вас в служебной иерархии.
3. Включайте членов управляющего комитета в список заинтересованных сторон (stakeholders) проекта и контролируйте их ожидания и требования.
4. Говорите правду. Управляющий комитет не то место, где стоит что-то скрывать.
Главная 
